いまどき経営理念を持っている会社は多い
日本の古い商家で、「家訓」を大事にしているところが多いのは、ご存じのとおりです。
例えば、戦前の三大財閥と言われていた三井、三菱、住友は十ヶ条ほどの「家訓」をそれぞれ持っていました。
その後商売が大きくなり、商店が株式会社として組織化されてくると、「家訓」は「社訓」とか「社是」に置き替わるようになりました。
そして現在では、「経営理念」を持つことが、一端の企業であることの証となっています。
実際のところ、明文化された経営理念を有する企業の割合を調べた結果、東証一部上場企業が99.05％で、非上場企業では68.97％というデータがあります。※1
また、経営理念が未公開である企業の構成比を社員数別に見ると、５名以下の企業が25.6％と約４分の１に及ぶ一方で、21名以上の企業では7.9％と１割を切る水準になる調査結果があります。※2
このことから、いまや零細企業でない限り、経営理念を整備していることは、企業のミニマムな条件になっている感すらあります。
経営理念が社内に浸透していない現実
ところが、明文化された経営理念が組織内にどれだけ浸透しているかについては、かなりお寒い状況のようです。
経営理念が社員に「浸透している」と認識する企業はわずか6％しかなく、「やや浸透している」の36％を合わせても4割強に過ぎません。反対に、「(浸透しているとは)あまり思わない」(40％)、「思わない」(13％)を合わせると50％を超えます。※3
理念の浸透が進んでいない原因として最も多かった答は、「経営層が旗振り役になれていない」が54％で、半数を超えています。※3
ところが、「社員への理念の浸透は必要か」と問われれば、「そう思う」が85％で、「やや思う」の13％と合わせると98％の経営者が、組織内への経営理念の浸透を望んでいます。
と言いながら、「理念浸透のために施策を講じているか」に対しては、「講じている」が31％と3分の1以下で、「やや講じている」の35％と合わせても、全体の３分の２に留まっています。
経営理念に対して主体的に価値を見出して作ったというより、ある意味日本人的な横並び意識が働いて「今どき経営理念くらい作って公式サイトに掲載しておこかないとみっともない」という考え方の経営者が多いということでしょうか。
つまり、経営理念は策定したものの、経営陣自身が浸透に積極的ではなく、「お飾り」になっている企業が多いのです。
お飾りだから社内に浸透しない経営理念
とは言うものの、経営理念が社員に浸透すれば、「なんかいいことがが起きるのではないか」という淡い期待は持っているので、社員研修の主要テーマに位置付けている企業は少なくありません。
このような企業の実態を反映して、世の専門家やコンサルタントが提供する経営理念に関わるサービスにおいて、「策定」に次いで「浸透」が主要なテーマになっています。
しかし、外部のリソースを活用して、経営理念の浸透に取り組んだ結果、企業の頭のてっぺんからつま先に至るまで、経営理念が隅々まで行き渡ったという話を聞いたためしがありません。
採用した外部専門家の腕が悪かったからなのかもしれませんが、本当の原因は、そもそも「お飾り」の経営理念は、誰がどんな手を使っても組織に浸透させることは無理だからなのです。
優秀な企業で支配的な「問題解決型」の業務プロセス
優秀な企業ほど、目的や目標を掲げ、現状とのギャップを測定し、ゴールまでに横たわる溝を埋めるためには何が必要かを分析し、定義し、計画を立てて実行する日常を送っています。
このような「問題解決型」のプロセスを採用すると、どんな問題であっても「なぜ、この問題を解決する必要があるのか？」という問いを投げ掛け続けることになります。
しかし、この問い掛けを続けていくと、「売上を確保し利益を上げることを阻害するから」という答えにたどり着き、さらに「なぜ売上や利益が必要なのか？」と問い掛け続けると、とどのつまり「会社が倒産してしまうから」という結論に行き着きます。
つまり、問題解決型のスタンスでいる限り、望んでいない結末の実現を避けるために、望ましくないガンを取り除こうとする枠組みを無意識に採用し続けることになるのです。
内容以前に大切な「なぜその経営理念が必要なのか」という理由
この問題解決型のスタンスで経営理念やビジョンを作り出しても、それが企業内にまたたく間に浸透して求心力を生み出し、組織パフォーマンスが目覚ましく向上することはありえません。
周年事業の一環あるいは経営トップの世代交代に合わせて、経営理念の新規策定や刷新に取り組む企業が数多く存在しますが、その理由について質問をすると、以下のお決まりのパターンが展開されます。
なぜ、経営理念やミッションを創り明文化したいのですか？
社員一人ひとりがバラバラでまとまりがなく、企業風土が悪いので、同じ目的や目標を共有することで、組織としての一体感を高めていきたい。
では、なぜ同じ目的や目標を共有して、組織としての一体感を高めたいのですか？
さらに成長をするために、売上と利益を伸ばしたいからです。
この考え方だと、詰まるところ売上や利益を上げるのが最終目的で、経営理念やビジョンやミッションは、そのための手段に過ぎないことになります。
私自身も、二代目として引き継いだ会社で真っ先に企業風土改革に取り組み、それまで整備されていなかった経営理念やビジョンの策定を行いました。
その理由は、「社員がバラバラで、事なかれ主義で、他責的な状況を改善したかったから」です。そして、背景にジリ貧になりつつある業績の改善という動機があったことは言うまでもありません。
でも、期待していた通りの結果が得られたかというと、経営理念のもとに結集したパワフルな組織への転換は、見事に失敗に終わりました。
私が経験した失敗は、決して特殊なケースではなく、経営理念を策定している世の中の企業において、ごく普通に見られることです。
なぜなら、経営理念やビジョンの策定が、「社内がバラバラで一枚岩ではない」という望ましくない状況を除去するための単なる手段に過ぎず、最終目的は売上や利益を上げるという、これまで通りの枠組みから一歩も踏み出していないからです。
「問題を処理する」から「創造する」経営へのシフトに不可欠な理念
いろいろな表現があるでしょうが、経営理念を定義するとこうなります。
ラーニング・オーガニゼーションの提唱者であるピーター・センゲ氏は、その著書『学習する組織』の中で、「問題を解決すること」と「創造すること」の根本的な違いを以下のように明快に説明しています。それにも関わらず、企業としての存在意義や存在理由であるはずの経営理念が手段に成り下がってしまっていては、浸透が進むはずがありません。
「創造すること」と「問題を処理すること」の根本的な違いは簡単である。
問題を処理する場合、私たちは「望んでいないこと」を取り除こうとする。
一方、創造する場合は、「本当に大切にしていること」を存続させようとする。
これ以上に根本的な違いはほとんどない。
ピーター・センゲ氏の指摘からわかることは、経営理念とは「価値創造型組織」と一対のものであり、従来通りの「問題解決型組織」のまま、問題を処理する手段として経営理念を振りかざしたところで、そもそもうまく行くはずがないということです。
相応の費用をかけてコピーライターに依頼すれば、どこに出しても恥ずかしくないような素晴らしい経営理念やビジョンを明文化することは出来るでしょうが、結局は絵に描いた餅となり、社員は笛吹けど踊らずという状態に陥るだけです。
問題解決型組織から価値創造型組織へのコペルニクス的転回に本気で取り組むという決意のもとで経営理念の策定に着手しない限り、多くの経営理念は、最初から失敗する運命にあります。
つまり、理念による経営とは、「望んでいないこと」を取り除くために理念を手段として利用する経営ではなく、「本当に大切にしていること」である理念をを存続させるための経営なのです。
会議や議論からは産まれない生きた理念やビジョン
価値創造型組織への転換を決意したとしても、「本当に大切にしていること」である理念やビジョンは、「会議や議論」を通しては決して生み出すことは出来ないことを付け加えておきます。
真の理念やビジョンは、むしろ「対話」を繰り返すことによってしか生み出すことが出来ないからです。
そういう意味では、真の理念やビジョンは、自ずから明らかになるものであって、作り出されるものではありません。
真の理念やビジョンを明らかにするプロセスは、それだけで大きなテーマなので、別の機会に譲るとして、「作り出す」ことと「明らかにする」ことの意味を、より深く知りたければ、夏目漱石の短編集『夢十夜』の『第六夜』を読むことをお勧めします。
第六夜の以下の文章に、「作り出す」ことと「明らかにする」ことの違いが凝縮されています。
なに、あれは眉や鼻を鑿で作るんじゃない。あの通りの眉や鼻が木の中に埋うまっているのを、鑿のみと槌つちの力で掘り出すまでだ。まるで土の中から石を掘り出すようなものだからけっして間違うはずはない。
最後になりますが、既に明文化された経営理念をお持ちの会社が多いと思いますが、真に理念に基づく経営が行われているか、ぜひセルフチェックしてみてください。
もし、以下の問い掛けに「YES！」と力強く即答出来るならば、立派に理念経営が実現されているはずです。
※1 澤邉・澤邉ゼミナール「日本企業のマネジメント・コントロール実態調査」（2008年 『メルコ管理会計研究』第1号，P81～93）
※2 「日本の中小企業における経営理念と経営計画の実態と業績に関する実証分析」（商学討究 第65巻1号 P155）※1 澤邉・澤邉ゼミナール「日本企業のマネジメント・コントロール実態調査」（2008年 『メルコ管理会計研究』第1号，P81～93）
※3 「企業理念浸透に関するアンケート調査」（2003年 ＨＲ総研）
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