ゼネラリスト VS スペシャリストの議論
コンサルタントの中で、ゼネラリストからスペシャリストへの流れがあるという話をしました。
コンサルティングの世界では、コンサルタントとしてどちらが有用性が高いかという意味において、ゼネラリスト vs スペシャリストの議論が長年に渡って行われています。
ゼネラリスト派は、次のような主張をしています。
万能のゼネラリスト以外には真の経営コンサルタントは存在せず、スペシャリストは、生産技術の専門家、財務アナリスト、人事給与制度設計の専門家、あるいは産業心理学者にはなることはできても、経営コンサルタントではない。
この考えに異を唱えて、スペシャリスト派は、次のような考え方を持っています。
現在のビジネスにおいて問題を完全に理解し解決し、付加価値を提供するために必要な深い知識がゼネラリストには欠けている。真に役立つためには、コンサルタントはスペシャリストでなければならない。
二者択一の問題ではないゼネラリストとスペシャリストの違い
特定分野の課題に対して、解決策を提言したり知識を付与することに関しては、スペシャリスト側の有用性が高いことは間違いありません。ただし、そう言えるためには、取り組むべき課題が適切に設定されているという前提が成り立つ必要があります。
ところが、経営実務の世界で、この「取り組むべき課題を適切に設定する」ことが最も難しいことなのです。残念なことに、経営者として自社が「取り組むべき課題を適切に設定する」ことができている方はほとんどいません。その理由は、経営能力がないためではありません。
自分自身の長所や短所をあげろと言われて、即座に的確かつ具体的な答を出せるでしょうか。
また、ゴルフのスイングを独学で習得しようと一生懸命練習したけれど、いっこうに上手くならないのでプロコーチにスイングを見てもらったら、コーチのひと言で劇的に改善した経験を持っている人もいるでしょう。
「自分のことは、自分では分からない」という真理は、企業経営にも当てはまります。
商品が売れないからと言って、営業コンサルタントに依頼して営業力をあげることが、最も適切な取り組み課題である保証はありません。
利益を増やすために、生産効率を高めて製造原価を下げることが、最も適切な取り組み課題である保証はありません。
問題の本質は、もっと別のところにある可能性が常にあります。
つまり、「取り組むべき課題を適切に設定する」ことこそが重要なのです。
「正しい答え」にこだわるのではなく「正しい問い」にこだわることが、企業経営全般において極めて重要なことです。
間違った問いに対して正しい答を出しても、誤りの度合いを高めるだけにしかなりません。
そのために、優れた外部リソース（資源）を導入する。これが、コンサルタントを上手く活用するためのポイントになります。
結論を言うと、コンサルタントにおけるゼネラリスト vs スペシャリストの議論は、白黒を付けるべきものではなく、ゼネラリストの力を活かして適切に課題を設定し、必要に応じてスペシャリストを活用して、より優れた全体的効果を達成するという視点に立つべきです。
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